예술경영의 다양한 역할 모델 살피고자

이승엽(이하 이) 연재를 시작한지 벌써 일 년이 되었다. 나와 양지연 선생님은 [weekly@예술경영]을 창간할 때부터 편집위원을 맡아 이 시리즈 기획에도 같이 참여했다. 기획 당시 초점은 '독자들은 어떤 기사를 원할까', 즉 웹진의 콘텐츠로서 독자들에게 어필했으면 한다는 것이었다. 다른 나라도 그렇지만 우리나라에서 예술경영이라는 분야는 역사도 짧고 변화도 크다. 이런 상황에서 다양한 역할 모델을 제시하는 것도 좋은 명분이었다. 주간 웹진으로서는 제법 길게 일관성을 유지하는 고정코너로 역할을 하기도 했다.

양지연(이하 양) 예술경영 리더십에 대한 논의가 필요하다는 생각에서 제안했던 주제였다. 미술계에서도 미술관 관장의 역할이 불거지는 등 예술 현장에서 리더십의 문제를 심도 있게 짚어 봐야할 시점이라는 문제의식이 있었다.

개인적으로는 조금은 학술적이고 분석적으로 접근해 보고 싶었지만, 웹진의 성격이나 독자의 요구를 감안했을 때, 우리 시대의 예술경영 리더들의 인터뷰를 통해 귀납적으로 예술경영 리더십을 조망할 수 있었던 기회가 됐다고 생각한다. 결과적으로는 기획의도가 잘 반영된 셈이다.
 

이 나는 리더십을 최우선적 관심사로 보지는 않았다. 그런데 이야기를 듣고 보니 귀납적으로는 상당히 중요한 성과였다는 생각이 든다. 그런데 독자들의 취향과 요구에 부합됐는가라는 질문에 대해서는 어떻게 생각하는가? 나는 편차는 있을지언정, 어느 정도 부응했고, 그만큼 (앞에서 언급한) 학술적인 관심에서는 미진한 점이 있었지 않나 싶다. 기사의 깊이 말이다. 양날의 칼 같다. 나는 독자들의 요구를 의식하여 되도록 딱딱한 얘기는 빼고, 흥미 있을 만한 이야기를 중심으로 풀었다. 글 쓰는 방식 역시 가독성을 중시했다.

양 리더십에 대한 좀더 체계적이고 분석적인 접근에 개인적인 아쉬움이 있다. 하지만 온라인 매체의 특징을 생각하면 어쩔 수 없는 한계도 있다. 반대로 직접 만나 대화함으로써 구술자의 입장에서 중요한 이슈들을 자연스럽게 풀어나갈 수 있었다는 현장성이 큰 장점이 되었다.


다양한 직책과 호칭, 그러나 대표성과 영향력 갖춘 책임경영인들

양 이번 기획은 '무엇을' 이야기할까 못지않게 '누구'를 만날 것인가도 중요했다. 인터뷰 대상자 선정 기준은 무엇이었나.

이 나의 경우 몇 가지 기준이 있었다. 일단 현장에서 활동하는 CEO라는 것이다. 현장에서 물러난 경우는 제외했다. 두 번째는 대표성이다. 영향력, 경력 등으로 파악할 수 있다. 또 한 가지는, 대표성과 약간 모순되기는 하지만 진부하지 않아야 한다는 점이다. 너무 많이 노출된 CEO는 곤란하다고 보았다. 물론 'CEO에게듣다'는 특화된 관점이 있기 때문에 일반적인 매체와 내용은 다르겠지만 말이다. 뒤의 두 기준은 갈등이 있게 마련이다. 이런 기준으로 대상자를 섭외하다 보니 소위 메이저로 꼽히는 예술의전당, 국립극장, 세종문화회관 등 세 개의 기관이 모두 빠졌다. 이들은 모두 현직 이전에 본격적인 예술경영 경력이 없다.

양 시각예술 분야도 마찬가지였다. 같은 기준에서 대표적인 시각예술 기관이라고 할 국립현대미술관, 서울시립미술관이 제외되었다. 일단 10년 이상 자신의 예술 분야에서 전문성을 쌓아온 경력과 대표성을 기준으로 했다. 또 그 영역을 어느 정도 선구적으로 개척한 분을 대상으로 하고자 했다. 동시에 다양한 영역의 기관을 아우르고자 하여 미술관, 박물관, 아트센터, 대안공간, 갤러리, 옥션, 비엔날레 등의 CEO가 포함되었다.

인터뷰를 요청했을 때, "내가 CEO인가"라고 반문하는 분도 있었다. 미술계에서 CEO라는 호칭은 아직 익숙하지 않다. '기업의 최고경영자'라는 CEO에 대한 이미지 때문일 텐데, 나의 경우 실제적으로 조직을 책임지고 관리하고 이끄는 핵심적 위치에 있는 사람을 CEO라고 정하고 풀어나갔다. 이인범 청주국제공예비엔날레의 예술감독이나 아즈마야 부산비엔날레 전시감독 등이 여기에 해당되는 예다.

이 직책이나 호칭과는 관계없이 이번 기획에서 말하는 CEO는 경영책임자를 의미한다. 예를 들어 직책은 예술감독이지만 실제 사업이나 조직운영에 책임을 진다면 해당이 된다. 서울국제공연예술제는 최근에 행정감독제를 도입하면서 경영 부분을 분리했지만 관행상 김철리 감독을 CEO로 간주했다. 과천한마당축제의 임수택 감독은 직책이 예술감독이지만 사실상 CEO다. 그런 의미에서 보면 예술경영의 영역 확장 또는 전망의 확장이라고 봐도 될 것이다. 사실상 축제를 운영하는 사람을 CEO라고 불러야지, 뭐라고 하겠나. 앞으로 예술경영인이 해야 할 역할 중의 하나다.


예술시장의 단면, 예술경영의 혼종적 성격 보여줘

이 공연 쪽은 인터뷰 대상자를 선정할 때 분야나 영역 같은 것을 별로 고려하지 않았는데 그 동안 만났던 열 명(그 중에는 외국인이 세 명 포함되어 있다.)을 놓고 보니까 재미있는 현상이 보이더라. 좀 과장하자면 공연예술 시장의 한 단면을 보여준다고 할까.

첫 번째, 대부분의 CEO가 공공부문 또는 적어도 비영리부문에 종사하는 사람들이었다는 점이다. 신시뮤지컬컴퍼니의 박명성 대표를 제외한 나머지는 모두 정부의 직간접적인 지원으로 운영하는 단체의 책임자였다. 우리 공연시장에서 공공부문이 얼마나 큰 비중을 차지하는지를 보여준다.

두 번째, 인터뷰 대상자 중 관료출신이나 예술경영과 아무 관련 없는 소위 '낙하산' CEO는 한명도 없었다. 선정 기준에서 걸러진 부분도 있을 것이다. 그러나 얼마 전까지 드물지 않았던 관료나 비전문가 그룹 출신의 CEO를 주변에서 거의 발견할 수 없다는 사실은 예술기관의 운영에 전문성이라는 자격이 어느 정도 상식화되었다는 의미로 볼 수 있다.

마지막으로 예술경영이라는 것을 체계적으로 배우지 않은 세대이다 보니 예술경영을 공부하고 이 분야에 뛰어든 사람은 당연히 한명도 없었다. 전공별로 영문, 노문, 이탈리아어 등 절반 이상이 어문학계열이다. (나 역시 그렇다.) 예술을 전공한 사람도 별로 없다. 대학에서 유일하게 무용을 전공했던 사람은 국립발레단의 최태지 단장이 아니라 신시의 박명성 대표다. 경영학 전공자도 없었다. 에스플러네이드의 벤슨 푸아 사장이 호텔경영학을 전공한 것이 그나마 비슷하다. 이전 경력을 보면 연출가가 두 명이고 처음부터 예술경영으로 경력을 시작한 사람이 절반 정도 된다. 실연예술가는 출신으로는 최태지 단장이 유일하다. 이런 다양한 배경과 출신성분은 예술경영 분야가 새로울 뿐 아니라 하이브리드적인 특성을 가진다는 점을 보여준다.

양 시각예술의 경우, 미술 이론이나 실기를 공부한 분이 대다수지만 서울옥션의 이학준 대표는 경제학을 전공했고, 아트센터 나비의 노소영 관장은 학부에서 공학을 전공했다. 미술 이론, 실기, 인문, 어문, 공학, 사회과학 등 전공 분야가 다양하다. 그러나 최초 전공이 미술 관련이 아닌 분들 대부분이 이쪽 일을 하면서 대학원 등에서 관련 공부를 했다. 마찬가지로 예술경영을 공부한 경우는 아직 없었다.


성공한 예술경영 CEO들의 공통점

이 인터뷰했던 CEO들은 성공한 예술경영자라고 할 수 있다. 이들이 공통적으로 가지고 있는 덕목을 대충 다섯 가지로 꼽아 보았다. 첫째는 에너지가 넘친다는 것이다. 한 마디로 열심히 한다. 둘째는 동기부여가 잘 되어있다. 이루고자 하는 것이 구체적이다. 셋째는 일을 구체적으로 잘 파악하고 있다는 점이다. 조직의 구성원들이 무슨 일을 하고 있는지 뭘 해야 하는지 잘 알고 있었다. 넷째는 내부에서 인정을 받고 있다는 점이다. 조직을 장악하고 있더라는 말이다. 한 가지 더한다면 철학이 있다는 점도 들고 싶다. 자기만의 뚜렷한 세계관이랄까, 가치관, 예술관을 갖고 있었다. 이런 공통점이 예술경영CEO가 갖춰야 할 덕목과 일치하지 않을까 싶다. 그런데 솔직히 개인적으로 나는 이런 타입보다는 잘 위임하는 사람, 덜 일하는 사람, 쿨한 사람이 좋더라. 에너지가 넘치고 매사 철저한 CEO와 일하라고 하면 숨이 막힐 것 같다.

양 나는 열정과 애정, 비전과 철학, 그리고 비판적 사고를 꼽을 수 있을 것 같다. 철학이라는 것은 개인적인 신념이나 취향이라기보다는 이 업계나 분야에 대한 전문성과 비판적 사고에서 나오는 철학을 말한다. 개인적인 선호나 포부, 취향을 넘어서 전문 분야에 대한 비전과 통찰, 비판적 사고를 바탕으로 한 원칙이나 철학을 갖고 있다는 점이다.

기본적으로 열정이나 애정은 공통적인 것 같다. 이들이 현실적으로 부딪치는 많은 난관들과 결정해야 하는 일들, 추진하는 일들을 생각하면 열정과 애정 없이는 지속적으로 잘 해나가기 어려울 것 같다.

이 보통 예술경영에서 가장 중요하다고 생각하는 펀드레이징, 관객개발, 경영전략 등은 우리 둘 다 꼽지 않았다.

양 흥미로운 지적이다. 그런 것들은 CEO의 덕목이라기보다는 기능인 것 같다. 예술분야 CEO의 공통적인 고민은 예술적 비전과 사업적 성공을 어떻게 조화시킬 것인가에 있지 않을까. 시장의 영역에 있더라도 예술적 인정 없이 경제적 이익이나 시장의 논리로만 접근하면 예술경영 분야의 리더가 되기 어렵다. 때문에 예술에 대한 비전과 열정이 중요한 덕목이 되는 것은 자연스럽다고 본다.


맹목적 헌신이 아닌 프로페셔널한 열정

이 열정과는 좀 다른 조언을 한 사람도 있었다. 서울시향의 김주호 대표는 예술에 대한 막연한 애정을 경계해야 한다고 말했다. 내가 볼 때 예술경영자는 두 가지 타입으로 나눌 수 있다. 하나는 예술에 대한 무한열정과 헌신을 강조하는 소명형이다. 다른 하나는 프로페셔널리즘, 직업의식을 중시하는 타입이다. 전자는 다른 어떤 것보다 절대 우위에 있는 가치로서의 예술을 위해 헌신한다. 후자는 일에 대한 열정을 강조하고 프로로서 철저히 일하고 자기 선택에 책임을 지자는 것이다. 어떤 타입이 옳다고는 할 수 없다.

양 내가 말한 열정은 직업적 측면에서의 프로페셔널리즘을 의미한다. 맹목적인 예술지상주의, 객관성이 결여된 유아적인 열정이 아니라 직업에 대한 전문성과 윤리성을 말한다. 앞서 말한 예술에 대한 열정을 인터뷰한 CEO들은 애정이라고 표현했다. 예술을 좋아하고 호기심을 갖는 것이 애정이다. 열정과 애정은 그렇게 구분할 수 있을 것 같다.

이 어떤 사람은 예술에 대한 열정도 얘기했다. 가능한 한 공연을 많이 보라고 하는 등의 얘기가 많이 나왔다. 자신이 일하는 예술분야에 대해 잘 알아야 한다고 조언한 것이다.

양 시각예술도 마찬가지로 전시, 작품을 많이 봐야한다는 조언이 많았다. 안목과 현장의 중요성에 대한 얘기다. 도전 정신과 개척 정신을 강조한 경우도 있었다. 또 현실과 쉽게 타협하지 말고 진실을 향한 큰 비전을 품으라고 한 분도 있었다.

이 그 점은 개인적으로 동의하기 어렵다. 기본적으로 나는 예술경영은 타협과 조화의 영역이라고 본다.


왜 좋은 이야기만 하느냐? 그것이 의도다

이 좀 논란이 있기를 원했지만 그런 일은 없었다. 인터뷰를 거절한 분도 거의 없었다. 한 사람, 케네디센터의 마이클 카이저가 일정을 이유로 완곡히 사양했는데 아쉬웠다. 대부분은 마치 기다렸다는 듯이 흔쾌히 시간을 내고 협조해주었다. 고마운 일이다.

양 하려고 마음먹었던 분 중에 예기치 못한 구설수에 오르거나 공공기관 같은 경우 임기가 길지 않다보니 연재 중에 CEO가 바뀌어서 못한 경우도 있었다. 미술계의 CEO 자리가 취약하다는 반증이라고도 생각했다. 대부분 인터뷰에 흔쾌히 응해 주었고 예술경영자로서의 고민과 생각을 진지하게 들려주었다.

돌아보면, 현장의 최일선에서 활동하는 CEO들의 경험과 생각을 들으면서 많은 영감을 얻었다. 잘 알고 있던 분이었지만 인터뷰를 해보니 의외의 점을 발견한 분은 없었나.

이 내가 인터뷰한 분들은 대부분 평소에 잘 아는 분들이라 새로운 것이 없을 것이라고 생각했는데 그렇지 않은 면들도 꽤 있었다.

개인적으로 같은 사무실에서 근무한 적이 있는 김의준, 김주호 대표 등의 변화를 읽을 수 있었다. 김철리 감독이나 임수택 감독처럼 피상적으로 알고 있던 분들과의 대담도 재미있었다. 특히 김철리 감독과의 인터뷰는 꽤 재미있었다고 생각한다. 그가 일하는 방식은 생각했던 것과는 많이 달랐다. 구자흥 극장장이나 최태지 단장의 인터뷰는 참 진지해서 내가 많이 배운 만남이었다. 인터뷰 대상자 중 유일하게 순수 민간부문의 CEO인 박명성 대표는 우리나라 뮤지컬 시장의 리더답게 의젓하고 묵직했다. 홍콩아트페스벌의 티사 호 감독은 홍콩 출장 때 만난 사람인데 뚝심이 좋은 CEO였다. 시드니오페라하우스의 리처드 에반스 대표는 여러 사정으로 보충인터뷰를 진행하지 못한 것이 아쉽다. 에스플러네이드의 벤슨 푸아 대표는 인터뷰 당시 싱가포르 아츠 카운슬 위원장에 막 취임하는 등 매우 바쁜 일정이었는데도 비교적 성실하게 답해서 고마웠다.

사석에서 '왜 좋은 얘기만 하느냐'는 어필을 받은 적이 있다. 너무 긍정적인 측면만 다뤘다는 것이다. 장난스럽게 항의했지만 맞는 지적이라고 본다. 그렇지만 그것이 이 기획의 의도였다. 'CEO에게듣다'가 역할 모델을 제시했으면 하는 의도가 있었고, 또 짧은 인터뷰 분량에 예민한 쟁점을 다루는 것은 힘든 일이다.


예술경영의 현장과 소통하고 이해하는 계기였기를

이 일반 매체의 인터뷰가 특별한 계기라는 시의성이 중요한 반면, 이 기획의 경우 시의성이라는 측면에서는 뜬금없는 경우가 없지 않다. 시의성을 갖추면 더 좋지만, 그렇지 않아도 큰 상관은 없다고 생각했다. 초점을 예술경영에 두고 예술경영이라는 관점으로 일관되게 인물을 다뤘다는 점은 일반 언론과의 차별성이었다. 실제로 내용상으로도 확실히 차별화되지 않았나.

양 나 역시 질문을 준비하면서 다른 인터뷰와 어떻게 차별화 시켜야 할까를 고민했다. 인터뷰에 응한 CEO들 역시 그런 차별성을 인식하고 있었다. 예술경영이라는 관점에서 지금 예술경영 현장의 고민과 인물의 생각을 들어보고 싶었다. 일반 언론에서 소개될 때와는 달리, 독자들의 관심사와 부합되는 이슈와 언어로 소통했다는 점이 차별점이라고 생각한다.

이 나는 학교에서 학생들에게도 가능한 한 열어두라는 얘기를 많이 하는 편이다. 공부를 하면서 가장 합리적으로 선택하기 위해 되도록 많은 경험과 견해를 접하는 것이 좋다고 생각하기 때문이다. 내가 재직하는 학과가 예술경영과이긴 하지만 반드시 예술경영 일을 해야 한다는 강박도 잊었으면 한다. 그렇지만 일단 선택을 하면 그 선택을 통해 동기를 부여하고 최선을 다하기를 원한다. 그런 점에서 각 분야에서 일가를 이룬 사람들의 이모저모를 보는 것이 도움이 될 수 있다. 이 인터뷰에서도 나는 결론을 유도하려 하지 않았다. 그들의 이야기를 충실히 기록하고 전달하자는 입장을 견지했다. 짧은 지면이지만 독자들에게도 작은 도움이 되었기를 바란다.

양 우리 웹진의 독자들이라면 주로 예술경영 전공자이거나 종사자일 텐데, 다른 예술경영인의 생각을 접하고 소통할 기회는 의외로 많지 않다. 인터뷰를 매개로 독자들이 각기 다른 위치와 입장에서 예술경영 리더들의 생각을 이해하고, 이로부터 영감을 얻을 수 있었다면 미약하나마 이 기획이 제 역할을 한 것이라고 믿는다. 또 앞으로 예술경영의 리더십에 대해 생각해 보는 작은 계기가 되었으면 하는 바람이다.

한편으로는 인터뷰에 참여한 분들도 각 분야에서 오랜 시간 일하면서 갖게 된 철학이나 비전을 드러내 이야기하면서 자신을 돌아보는 계기가 되지 않았을까 한다. 그리고 그것을 동료, 후배들과 공유하는 것이 보람으로 느껴지지 않았을까 기대해 본다. 이렇게 생각하니 시간과 마음을 나눠 준 CEO분들에게 빚진 마음이 조금 가벼워진다.
 

그동안 'CEO에게듣다'에 참여해주신 스무 분의 예술경영CEO 여러분께 지면을 통해 다시 한 번 감사드립니다. 일 년에 걸쳐 연재를 진행해주신 이승엽, 양지연 편집위원께도 감사드립니다. 그리고 일 년 간 연재를 애독해주신 독자 여러분께도 깊이 감사드립니다.

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고주영 _ 예술경영지원센터 지원컨설팅팀