회사에 A팀과 B팀이 있다. A팀 여자 직원들이 아침에 출근을 해서 어제 있었던 일에 관하여 '까르르' 웃으며 이야기를 나누고 있다. B팀의 남자 팀장은 파티션 너머 A팀 여직원들이 못마땅하다. 이윽고 한 마디 한다. "아침부터 왜 이렇게 시끄럽습니까? 좀 조용히 해주세요." 점심시간 내내 B팀의 팀장은 직원들에게 수다스러운 여직원들과 일하는 것이 얼마나 힘든 일인지에 대해 이야기한다.

위의 상황은 직장생활에서 경험할 수 있는 '절대 호감을 가질 수 없는 남자 상사'의 사례이다. 물론 여자 직원들의 입장에서다. 하지만 이를 좀 더 들여다보면 여성과 남성의 차이를 읽을 수 있다. 흔히 여성은 관계중심적인 성향이기 때문에 상대에게 관심을 보이고 그러한 관심을 통해 안정감과 동기유발을 얻는다고 한다. 반면 남성은 과정보다 결과중심적이기 때문에 일터에서 여자 직원들이 서로의 사생활에 대해 이야기를 나누는 것이 불편하고 프로답지 못하다고 생각하는 경우가 많다. 문제는 이러한 남녀 간의 차이를 이해하려고 노력하는 상사보다는 능력의 차이로 규정짓는 관리자가 많다는 데 있다.

관리자의 필수능력

피터 드러커(Peter F. Drucker)는 "현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해서 좌우된다"고 주장한다. 그는 조직을 관리하는 사람, 즉 CEO나 중간관리자, 리더는 직원들로 하여금 만족할만한 성과를 도출해야 하며 또한 그러한 성과를 내기 위한 중요한 요소로서 커뮤니케이션 능력을 꼽는다. 커뮤니케이션 능력을 배가하기 위해서는 우선 조직 내 직원들의 특성을 잘 파악해야 할 것이며 기본적으로 성(性)에서 오는 차이, 즉 남녀는 인간이라는 면에서는 같지만 사고방식이 다를 수 있다는 것을 인정하는 것에서 시작되어야 한다.

한편 대부분의 남성 리더들은 커뮤니케이션의 내용(substance)이 중요하지 포장(style)이 뭐가 중요하냐고 반문하기도 한다. 하지만 리더의 행동과 말 한마디는 조직 내의 직원들에게 신념과 충성도에 큰 영향을 주는 경우가 많다. 결국 관리자의 커뮤니케이션 능력에 따라 조직의 성과도출이 달라질 수밖에 없는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들의 마음을 움직여 최대한의 성과를 낼 수 있는 것인가. 당장 실천이 가능한 리더들지 행동지침은 다음과 같다.

우선, 인사를 잘하는 것이 중요하다. 필자가 처음 입사한 회사에서는 출근하면 인사를 받지 않는 상사들이 많았는데 두고두고 상처가 되었던 기억을 가지고 있다. 먼저 인사를 건넬 수 있는, 여유를 가진 상사라면 정말 좋겠지만 그럴 수 없다면 적어도 아침에 출근하여 인사를 하는 직원들에게 바쁘더라도 하던 일을 멈추고 눈을 보며 인사를 받아주는 것이 필요하다.

또한, 리더라면 당연히 잘 웃어주거나 유머를 가져야 한다. 밝은 미소는 "나는 당신에게 호감을 갖고 있습니다"라고 말하는 것과 같다. '웃는 얼굴에 침 못 뱉는다'는 우리속담도 있듯이 대인관계에서의 가장 쉬우면서도 효과적인 전략이 바로 미소라고 할 수 있다.

혹시 정해진 사람들이나 직원들하고만 식사를 하지는 않는가도 생각해 봐야 할 부분이다. 리더라면 식사는 가급적 돌아가며 두루두루 하는 것이 중요하다. 밥만 먹는 것에 열중하는 게 아니라 식사를 같이 하면서 이런저런 이야기를 나누며 자연스러운 관심을 드러낸다면 금상첨화겠다. 특히 여자직원들과는 식사 후 가볍게 커피타임을 통해 수다에 동참해 주는 것은 호감도를 높일 수 있는 좋은 기회가 된다.

마지막으로 대화를 할 때에는 편견을 버리고 직원에게 순수한 관심을 보이며 경청하는 자세를 갖는 것이야말로 그 어떤 것보다 중요하다. 업무에 대한 코칭이 필요할 경우에는 결론만 말하기보다 이유를 부연해서 설명하며 설득을 하는 것이 효과적이다.

물론 이러한 행동지침들은 사소하면서도 지극히 일상적인 내용이지만 직장 내 커뮤니케이션의 가시적인 효과를 낼 수 있는 가장 기본적인 접근법이다. 작은 노력이 큰 결과로 돌아온다는 것은 일단 실천을 한 다음에서야 얻을 수 있는 것이다.

특히 문화예술 관련기관에는 여자 직원들이 많지만 중간관리자 이상에는 남자 상사들이 많다. 이러한 불균형이 조직 내 의사소통에서 기본적인 저해 요인으로 작용하는 경우가 적지 않다. 하지만 조직 내 중간관리자로서 자질이나 전문교육의 경험을 받기도 힘든 것이 문화예술기관들의 현실이다. 그런 점에서 적어도 다름을 인정하고, 이해하고, 더 나아가 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 노력하는 중간관리자나 리더는 분명 존경받을 만하다. 물론, 이들은 원하는 성과에도 더 빨리 다가갈 확률이 일반적으로 아주 높다.

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