#1
도시재생이 수상하다. 십억 혹은 백억 단위의 사업비는 직업 예술가, 생활문화 영역, 각종 공유공간 및 커뮤니티 등을 블랙홀처럼 빨아들인다. 여기에서 문화예술의 자리는 어디일까?

#2
LA에서는 젠트리피케이션 때문에 사는 곳에서 쫓겨난 이들의 시위가 있었는데, 시위대의 주요 공격 대상이 예술가였다. 시위대는 갤러리들이 부동산 업자의 이익을 위해 일한다며 적개심을 드러냈다. 그들은 이것을 아트워싱(art washing)이라고 부르고 있었다. 홍대를 비롯해서 주로 젠트리피케이션의 피해자 위치에 선 예술가들을 보아왔던 터라 조금 당혹스러웠다. 하지만 도시 브랜딩이 부가 가치 창출의 주요 수단으로 문화예술을 사용하는 지금 시대에 충분히 일어날 법한 일이기도 하다.

#3
을지로, 청계 지역에서는 성공적 도시재생 프로젝트로 불리는 세운상가와 그 옆에서 진행되는 철거 문제가 극적으로 대비되는 풍경을 만들기도 했다. 반백 년을 자랑하는 을지면옥의 철거에 대해 많은 이들이 슬퍼하고 분노하며 연대했다. 그 장면을 보면서 마음속에 의문이 들었다. ‘그러면 언제까지 남겨져야 하지?’, ‘오래된 것은 사라지면 안 될까?’

도시재생과 커뮤니티 사업 등에서 문화예술의 자리가 어디인지도 혼란스러운 마당인데, 문화예술계를 둘러싼 다양한 사건과 현장에서는 확신 있게 입장을 정하기 어려운 일들이 수시로 터지고 있다. 그러던 차에 주식회사 로모에 대해 들었다. ‘도시재생에 반대하는 도시재생팀’. 말장난 같기도 한 그 말에서 생각을 정리해볼 실마리를 얻어 볼까 싶어서 로모 박주로 대표를 만났다.

로모는 무엇을 추구하고, 어떤 프로젝트를 하고 있나? 로모 설립 전에 공동 창업자들이 함께한 프로젝트가 ‘무중력지대’와 ‘스페이스 노아’이고, 회사를 창업하면서 시작한 프로젝트가 ‘서울하우징랩’, ‘울릉살이’, ‘커뮤니티 바(bar) 삼만항’ 등이다. 우리는 삶에서 개인성이 잘 보장되지 않는 사회에 대해 문제의식을 공유하고 있다. 아이러니하게도 다양한 것들이 모인 도시에서 개인성의 실현이 더 힘들다. 이런 것을 극복하는 도시 모델을 만들어보고 싶어서 회사를 설립했다.
창업의 계기가 되었던 서울하우징랩은 서울이라는 공간의 주거 문제를 함께 고민하는 사람들이 모인 프로젝트다. 반지하, 고시원, 임대주택 갈등 등, 주거 문제는 여전히 심각한데 이런 문제에 접근하는 상상력은 매우 빈곤하다. 그래서 주거에 대한 상상력을 모으고 회자시키기 위해 서울하우징랩을 시작했다. 사실 주거는 전문가만의 영역이 아니다. 모두에게 보편적인 문제이다. 실제로 공동 주택에 살면서 반려동물을 키우는 문제를 비롯해 다양한 현실적 문제들이 각자에게 있다. 이런 이슈의 모수(사례 수)가 많아지고, 그 안에서 특정한 상황이 나타나면 공감을 얻을 수 있는데, 현재의 사회적 분위기는 그렇지 못하다. 하우징랩을 통해 그런 상상과 공감을 실현해보고 싶다.

로모의 사업은 크게 서울 같은 인구 밀집 지역 프로젝트와 지방의 인구 소멸 지역 프로젝트로 나뉜다. 울릉살이 프로젝트는 후자에 속한다. 인구 밀집 지역에서는 새로운 개념의 공유 공간에 대한 상상력을 만드는 일을 하지만, 인구가 감소하는 지방의 경우에는 일자리 등 실질적인 정주 여건을 만드는 방식으로 접근한다. 울릉도에서 진행되는 프로젝트는 경제적 문제 때문에 내가 살던 지역을 떠나거나, 혹은 마음에 없는 일을 하면서 남아 있는 식이 아닌 자기만의 방식으로 계속 살 수 있는 조건을 만드는 것이 핵심이다.

원래 울릉살이 프로젝트는 학교 리모델링 의뢰로 시작되었다. 가서 봤더니 지자체 예산 등 돈은 모자라지 않은 것 같은데, 37명이 사는 마을에서 학교 리모델링으로 얻을 수 있는 것이 없어 보였다. 많은 농어촌이 세금으로 건물을 번듯하게 짓는 프로젝트를 진행하고 있지 않나? 그래서 당초에 학교 리모델링을 의뢰한 또래 청년 병호 씨와 밤을 새워 얘기를 나누었다. 얘기를 해보니, 병호 씨는 마을에 활력을 불어넣기 위해 해보고 싶은 일들이 많이 있었는데, 시골 마을에서 함께 일을 도모할 동료가 없었다. 그러다 우리를 만났고, 서른 명 정도의 일자리를 만들 수 있는 프로젝트를 해볼 수 있겠다 싶어서 함께 시작했다. 작년 울릉살이 과정을 통해 4명이 울릉도로 이주했고, 올해와 내년에도 차차 진행해보려는 계획들이 있다.

지금은 대다수가 어쩔 수 없이 광역 도시를 중심으로 살아가고 있다. 용기 있는 사람들이나 특별한 이유가 있는 사람만 자기 삶의 터를 떠나지 않을 수 있는 것이 아니라, 지역에서의 삶을 꿈꾸는 사람 누구나 그것에 도전해볼 수 있게 하는 것이 도시재생의 핵심이라고 본다. 한국에서는 좀 다르게 인식되고 있는 것 같아 안타깝고, 국토부 도시재생 뉴딜사업에는 참여하지 않고 있다. 오히려 도시재생이라는 이름으로 지역이 도구화될 수 있다고 생각한다.

울릉도의 한 마을에서 서른 명이 넘게 살 수 있는 일자리, 4명의 새로운 이주민, 서울하우징랩, 이런 것들이 다 삶에 대한 상상력 문제인 것 같다. 사실 말이 쉽지 그런 상상력을 만드는 것이 간단치 않다. 어떻게 시도하고 만들어내나? 우리는 개인성과 다양성에 엄청나게 집중하는 회사이다. 우리가 문제를 정의하고 해결하는 방식은, 예를 들면 울릉도에서 그 마을 주민인 병호 씨를 만나지 않았다면 그 사업을 하지 않는 식이다. 그런데 보통의 도시재생 사업은 문제를 누군가가 알아서 정의하고, 굳이 참여하고 싶지 않은 일에 동원되게 하는 식이지 않나? 우리는 ‘거기’에 ‘지금’ 사는 ‘사람’을 만나고, 자기가 사는 곳에 계속 남고 싶은 마음을 함께 고민하고 해결해 나간다. 개인의 미션이 곧 사업이 되어야 지역에서 일을 할 수 있다고 본다.

도시재생에 대해 삶의 구체성을 짚는 대목이 마음에 와닿는다. 그런데 지금의 도시재생이 예술을 도구화·장식화하는 것 같다는 생각도 드는데, 어떻게 생각하나? 사람들은 이미 도시에 살고 있고, 도시를 구성하고 있다. 눈에 보이지 않는 관계망이 도시를 지탱하고 있다. 하지만 국가나 지자체는 도시재생 과정에서 일방적으로 문제를 정의하고, 형식적인 참여 이상을 만들어온 삶의 경험을 존중하지 않는다. 일단 하드웨어가 조성되어서 주어지는 방식이었다. 하지만 도시재생, 커뮤니티 만들기에서 정말로 중요한 것이 자발성이다. 예를 들어 마을에 어떤 공간을 하나 만들고 싶은데 지원이 끊어져서 돈이 없다. 그런데 마을 사람 중 아무도 “우리가 돈을 좀 모아보자”라거나 “시간을 내서 우리가 운영해보자”라고 나서는 사람이 없다면 그건 커뮤니티가 아니다. 그런 측면에서 지금까지의 도시재생이나 커뮤니티 프로젝트는 자발성을 모으는 접근이 아닌 동원 방식이었던 것이 맞다. 예술도 그 맥락에서 동원되었다고 본다.
공공의 도시재생 프로젝트에서 예술가를 전문가로 인정한다면 목표나 목적에 대해서는 제시하더라도 작업의 방식은 존중해야 한다. 그런데 결정권을 가지고 있다는 이유로 방식까지 통제하려 하는 것이 문제다. 사실 여기서 커뮤니티 매니저의 역할이 나온다고 생각한다. 일을 하다 보면 공공기관과 예술가가 만나야 할 때가 있는데, 사실은 이들은 만나서는 안 된다. 공공은 시스템적으로 통제 구조다. 때문에 이들 사이에서 매개 역할을 하는 사람이 필요한데, 그게 커뮤니티 매니저다. 예를 들어 작년에 울릉살이 프로젝트를 할 때, 거의 모든 경우에 대해 참가자들이 선택할 수 있는 선택지를 준비해 놓았었다. 하지만 그것을 실제로 선택하고 말고는 철저하게 참가자의 자유였다. 개인이 자기 삶을 선택하는 것에 대해 철저하게 존중해야 한다. 커뮤니티 매니저는 이런 개인의 선택을 다른 상황과 연결하는 것에서 역량을 발휘해야 한다. 소위 도시재생에서 앵커시설(거점공간)이라고 불리는 곳이 해야 하는 일이 바로 이런 부분이다. 보통 공공은 예술가, 혹은 개인에게 “우리 지역을 위해서 뭘 할 수 있냐?”라고 물으면서 조건부 지원금을 제공하는데, 사실은 개인의 욕망을 온전하게 존중하고, 그러한 욕망을 어떻게 연결할지에 신경을 써야 한다. 활동의 결과는 후속적으로 확실하게 평가하면 된다.

도시재생에서 이해관계가 충돌하는 것은 어떻게 생각하나? 누군가는 개발 이익을 원하고, 또 그것이 삶에서 절박한 문제이기 때문에 개발이 필요할 수도 있다. 또 한편에서는 보존의 가치를 말하며 충돌이 일어나는데. 외부인 혹은 누군가가 지불가능한 수준, 즉 교환가치가 아니라, 원주민과 일상을 살아내는 사람들이 사용할 수 있는 수준의 비용인 사용가치 측면에서 사업이 이루어져야 한다. 수많은 골목상권의 공실, 미사용되는 거점공간이 이 모습을 보여주고 있다. 그래서 공공의 비용이 투입되는 프로젝트에서는 경제적 이익에 대한 부분을 일정 정도 통제해야 한다고 생각한다. 요즘 제주도에 가면 주민들이 “무슨 돔베국수가 만 원이나 해!”라고 한다. 정작 그것이 삶이던 사람들이 비용의 문제로 자기 삶의 방식에서 박탈당하는 것은 조심해야 한다. 자본의 규모화와 이익 추구가 나름의 의미는 있지만, 공공의 프로젝트에서는 일정한 제한이 필요하다.

오래된 것은 꼭 보존해야 하는가라는 질문에 대해서는 어떻게 생각하나? 예를 들면 을지면옥 같은. 오래된 것이 절대 없어지면 안 된다가 아니라, 오래된 것을 없애는 과정에도 오랜 시간이 필요하다는 것이 핵심 아닐까? 도시는 왕이나 대통령이 만든 것이 아니다. 사람들이 살아왔기 때문에 무언가를 상실하는 상황, 새롭게 만드는 상황에 대해서는 고민이 필요하다.
세월호 사건이나, 위안부 이슈를 보면서 사람의 값어치가 참 저렴해졌다고 생각했다. 누군가의 죽음에 대해 애통해하지 않고 그저 숫자가 되는 것이다. 그런데 공간도 마찬가지다. 마을에 어떤 대감이 소유한 나무가 있는데, 그걸 어느 날 베어버린다? 자기 것이니까 그럴 수는 있지만, 거기에는 많은 사람의 기억이 있다. 때문에 물어봐야 한다. 을지로, 청계 이슈도 마찬가지 같은데, 행정의 시간 속에서 무리한 일들이 벌어지는 게 아닌가 싶다.

이번에 모 지자체의 문화도시 프로젝트를 하는 것으로 알고 있다. 문화도시가 뭐라고 생각하는가? 문화도시 사업은 예산의 37% 정도를 휴먼웨어와 소프트웨어에 쓰게 되어 있고, 하드웨어 조성 사업에는 앞의 것이 전제되어야 돈을 쓸 수 있는 구조다. 정부 사업 중에서 유일하게 문화도시 사업에 참여하는 이유이다.
한국에서는 외부인의 관점에서 도시를 규정한다. 관광이 대표적이다. 그런데 우리가 문화도시에서 중요하게 생각하는 것은 그곳에 사는 사람들이 프로젝트에 참여하는 방식을 다양화하는 것, 각자가 살아온 방식을 드러내는 것에 있다. 여러 도시에서 버스킹 존 같은 것을 만들지 않나? 사실 버스킹은 자율이 핵심인데, 지자체에서 만든 버스킹 존에 가보면 타임테이블이 다 만들어져 있고, 출연 팀도 다 정해서 운영하지 않나? 차라리 “우리 도시는 밤 10시 전에는 아무 곳에서나 버스킹을 할 수 있다” 이런 식이어야 하지 않을까?
문화도시는 많은 사람이 자기의 시간과 마음을 들여서 참여하고 싶게 만드는 것이 중요하다. 사람들에게 ‘내 것’, 소위 개인의 기억과 시간이 들어간 ‘자산’이 많이 생기는 것이 공간, 도시에서 필요하다.

요즘 많은 지역에서 문화기획자, 관광PD 양성과정을 진행하고 있고, 지역 리서치가 프로젝트로 포함되는 경우가 많다. 로모는 지역과 공간을 다루는 전문성을 가지고 있는 팀인데, 지역과 사람을 관찰하는 데 중요하게 생각하는 것 혹은 노하우가 있나? 사실은 간단하다고 본다. 사회가 너무 빠르게 변하다 보니 우리는 무언가를 쉽게 바꿀 수 있다고 생각한다. 이미 현대 사회는 구조적으로 꽤 틀이 잡혀 있고, 사람들도 다들 나름 똑똑한데, 기획자가 들어가서 마을을 바꾼다? 쉽지 않다. 『커뮤니티 디자인』을 쓴 야마자키 료는 커뮤니티를 만날 때, 최소 100명을 여러 번씩 만난다고 했다. 커뮤니티를 만난다는 것은 웹 서칭이 아니지 않나? 그런데 지금 우리나라에서 진행되는 수준은 딱 그런 정도인 것 같다. 온라인에서 얻을 수 있는 수준의 정보로 문제를 정의하곤 한다. 관찰의 핵심은 문제나 상황을 빨리 정의하는 것을 미루고, 관찰의 빈도수를 확실하게 끌어올리는 것이라 본다.

타인의 삶을 쉽게 정의하지 않는 것, 당연한 말이다. 그런데 이것은 철저하게 개인성, 자기다움을 가지는 것을 중요하게 생각하는 로모의 조직 문화와 연결되는 것 같다. 어떤가? 우리는 조직 문화에 엄청나게 신경을 쓰는 팀이다. 단적으로 말하면 조직 문화가 곧 우리의 비즈니스 모델이다. 개인성과 다양성을 존중하는 모델은 우리 회사의 조직 문화 자체에서 비롯되어야 한다. 로모에서는 조직 문화에서 개인성과 자율성을 보존하기 위해 모두의 정보량을 동일하게 하는 것에 많은 에너지를 쓴다. 정보의 양으로 위계가 생기기 때문이다. 그리고 우리가 하는 일은 많이 생소한 사업이라서 개인성, 자율성의 존중과 실현이라는 이상 안에서 단기적인 목표 설정에도 신경을 많이 쓴다. 이게 없으면 우리가 하는 일은 사업이 아닌 운동이다. 그런데 우리는 회사라는 형태를 택했고, 그래서 달성 가능한 목표에 대한 인식도 중요하다.
커뮤니티를 관찰하는 것에서도 빈도가 중요하다고 한 것처럼, 중요도에 맞게 자원도 투입해야 한다. 우리의 경우 외부 프로젝트도 많이 하지만 조직 문화를 만들기 위한 부분에도 회사의 역량을 많이 쏟는다.

막 휴가를 갔다 온 탓에 정리할 일이 많아 긴 시간 인터뷰를 할 수는 없었다. 무척 아쉬웠던 것은 인터뷰를 진행하면서 당초에 준비한 질문에 대한 대답보다 로모라는 조직의 문화와 그것을 비즈니스 모델로 전환하는 과정에 대한 궁금증이 커졌는데, 충분히 들여다보지 못한 것이다. 서울하우징랩은 열린 공간이니, 공식 인터뷰와 무관한 자리로 다시 찾아가야겠다 싶었다.

“조직 문화가 곧 우리의 비즈니스 모델이다.” 공연 못 보는 공연 기획자가 널렸고, 문화적으로 메마름을 느끼는 문화기획자들 보기가 어렵지 않은 상황 탓인지, 귓전에서 쉽게 사라지지 않는 말이었다. 문화예술이라는 내용물도 중요하지만, 그것이 삶의 단단한 구조가 되는 일에 더 많은 노력이 필요함을 느낀다. 궁극적으로 예술이 삶의 방식이 되는 것이 그런 것이 아닐까 싶다.