홍사웅 : 공유생은 단체와 공연장과의 공동제작 및 유통‧협력을 기반으로 공모 신청을 받고 선정된 단체들의 사업이 진행될 수 있도록 하고 있다. 현장 참관, 이해관계자의 인터뷰, 현장 관객 호응 등 전반적인 부분을 모니터링하신 걸로 알고 있다. 공유생 사업의 다양한 협력 관계 및 협력 방식들을 어떻게 체감하였는지?

박선희 : 작년에 이어 2년째 사업에 참여하고 있다. 어떻게 해야 지역 편차 없이 전국적으로 공연이 이루어질 수 있을까 고민했는데, 올해 사업은 작년 사업과 달리 급격히 심화된 것을 체감하며 긍정적이라 말씀드리고 싶다. 공유생 사업이 가지고 있는 요소가 일부 긍정적으로 작동하지 않았을까 한다. 하지만 50%의 성공과 50%의 앞으로 가야 할 길에서, 전환점을 이제 막 지나지 않았나 생각한다. 아직도 공연이 수도권에 편중된 상황에서 공유생 사업이 지역을 어떻게 다뤄야 할 것인가에 대한 고민은 남은 50%의 가야 할 길이라고 생각한다.

윤대성 : 저는 올해 처음 사업에 참여하게 되었다. 이 사업은 “공연유통협력” 사업으로서의 정체성을 갖춰가고 있는데, 사업을 수행하는 분들은 새로운 협력의 형태를 발굴하는 데까지는 발전하지 못하고, 아직 기존에 하던 익숙한 지원사업의 방식을 벗어나지 못하신 것 같다. 예를 들면 협력의 형태가 기획공연의 형태와 너무 비슷하다. 그래서 이 사업의 취지가 더 잘 전달되면 발전 가능성이 훨씬 높을 것 같다. 특히 기존 사업들이 징검다리처럼 지방으로 가는 공연 사이에 돌만 놨다면, 공유생 사업은 예산 지원부터 그 사이를 메울 수 있게 길을 깔아주는 사업이라 생각한다. 올해 사업비만 받으면 된다는 생각이 아니라, 지원 신청서를 쓸 단계부터 어떻게 하면 우리 단체와 레퍼토리가 전국에 더 잘 알려질 수 있을까의 관점으로 접근해야 한다.

홍사웅 : 올해는 특히 심사 과정에서 협력 관계의 충실성에 대한 부분의 심사 비중을 전년도보다 더 높였다. 그리고 협력의 형태를 크게 세 가지로 제시했다. 첫 번째 예산 협력, 두 번째 공간 협력, 마지막으로 인적 협력이다. 협력의 관계나 발전적인 모델을 제시한다면 좋을 만한 예시가 있을까?

박선희 : 시장 상황, 단체, 공연장, 이 사업에 관여하고 있는 관계자들, 실행자들이 이 사업을 어떻게 이해하고 수행하며 관여하고 있는지 보아야 할 것 같다. 유사 다른 지원사업과도 비슷한 점이 있어서 변별력을 고민하게 하는데, 그런 측면에서 올해 추진한 사업이 좋은 시그널을 줬다고 생각한다. 올해부터 공유생 사업은 가격을 책정해서 티켓을 판매하도록 했다. 솔직히 현장에서 어떻게 실행이 될지 기대 반, 우려 반이었다. 하지만 1년을 쭉 지나고 보니까 할 수 있는 일이란 생각이 들었고, 드디어 비로소 가야 할 길이 좀 더 명확해졌다고 생각한다. 결국은 관객으로 귀결될 수 있는 하나의 접합점을 찾은 셈이라는 생각이 들었다. 양측의 니즈를 관통하는 것이 관객이며, 협력도 관객을 중심에 두고 어떻게 협력할 것인지 고민하도록 해야 할 것 같다.

윤대성 : 저는 올해 처음 심사에 참여했는데, 계획단계에서 공연계획이 아니라 협력의 연간 계획을 제출하는 게 더 적합할 것 같다고 생각했다. 지역에 해당 단체가 알려지지 않으면 모객은 어려울 수 있다. 관객 관점에서 얼마나 더 깊이 있게 그 지역에 단체를 알릴 수 있을지, 그 단체가 그 지역에서 할 역할이 무엇일지 협력 주체들이 같이 논의해야 한다. 특히 무용은 비주류 순수예술인데 단발성 공연으로는 지역에 어필하기가 너무 힘들다. 그리고 극장에 관객이 얼마나 들었는가는 너무 직관적인 실적이 된다. 따라서 협력의 기간이 좀 더 구체적으로 설정될 필요가 있다. 공모 방향도 유통처나 협력처를 늘리는 데 방점을 두는 것보다 연간 협력의 체계적 계획 등을 더 주요하게 보아야 하지 않을까 한다.

홍사웅 : 작품이든 단체든 지역으로 가서 인지도를 높이고 관객과의 접점을 찾기 위한 충분한 환경 조성 및 구체적인 계획 등이 제시되어야 이 협력의 모델이 더 발전할 수 있을 것으로 생각한다.

박선희 : 협력이란 것은 주제와 목적이 같을 때 이루어지는데, 단체와 공연장의 목적이 달랐던 것 같다. 그래서 우리가 원하는 협력이 이루어지기 힘들 수밖에 없지 않았을까 생각한다. 지금까지는 ‘공연에 협력해라.’라고 했는데, 이제는 사고를 바꿔서 ‘관객이라는 데 중점을 두고 협력해라.’라고 해야 한다.

홍사웅 : 올해 새롭게 티켓 장당 최소 1만 원 이상 유료 가격 책정을 필수 지원 조건으로 설정했다. 작년 지원사업 실적 통계에서 유료 가격 평균이 2만 7,000원이었다. 분포도에서 가장 낮은 금액인 1만 원으로 티켓 가격을 설정했다. 신청 주체인 단체들은 여전히 홍보·마케팅은 공연장이 하는 거고, 우리는 공연을 잘 만들면 된다는 반응도 있다. 홍보·마케팅에 대한 니즈 등은 여전히 높지 않다는 생각이 든다. 이 사업을 통해 홍보·마케팅을 더 발전시킬 방법은 과연 무엇일지 고민이다.

윤대성 : 공연장이 가장 홍보·마케팅을 잘 알고 역할을 할 것이라고 기대하는데, 생각보다 공연장도 그 지역 관객을 잘 모른다. 코로나19로 떠난 관객을 다시 돌아오게 하기에 공연장도 다소 힘에 부친다. 우리는 우수공연예술을 유통해야 하는데, 그 우수공연이라는 게 대중성 있는 공연만을 의미하는 건 아니지 않나. 두 번째는 티켓 1만 원 정책이 좋은 취지인 건 맞는데, 장르마다 케이스가 다르다는 생각이 들었다. 아무리 할인을 받더라도 비인기 장르가 1만 원을 유지했을 때 과연 이게 될까. 단체가 지역 관객과 만나는 접점이 공연 전에 넓어질 기회가 많이 필요하다고 생각해서 앞서 연간 계획 필요성에 대해 말씀드렸다. 더불어 단체들이 워크숍 등 부대 프로그램을 적극적으로 운영하고, 더욱 적극적인 관객개발 프로그램 발굴이 이루어져야 할 것 같다.

박선희 : 저는 상주 지역 사례를 좀 예로 들어보겠다. 이 단체는 어린이를 대상으로 하는 음악극으로 단체의 정체성과 미션을 삼고 있다. 그래서 어린이를 주 관객으로 특화해 매년 작품을 개발하고 어린이 관객들에게 어필하기 위해 관객들과의 접점도 넓히고 있다. 해당 공연장은 어린이극으로 한 번도 티켓을 판매해본 적이 없는 공연장이었는데, 공연단체가 직접 마트와 학교에 가서 홍보하고 아파트 단지에 전단을 가가호호 돌리며 모객했다. 그런데 매진이 된 거다. 이처럼 주도적으로 마케팅을 끌고 가는 주체가 있으면 그 공연은 성공한다. 이는 공연장 모객에 대한 고민과 노력이 매진으로 이어진 좋은 사례 중 하나였다.

홍사웅 : 공유생 사업의 특징이 여러 주체가 결합하고 또 중앙과 지역의 경계를 허무는 사업이다 보니 다양한 융복합 시도가 발생하게 된다. 현장을 참관하시며 소개해 줄 만한 좋은 사례가 있다면?

윤대성 : 융합이라는 말이 너무 좋은 말이지만 목적어를 바꿔야 할 필요가 있다. ‘음악을 공연하고 무용을 공연한다’ 이렇게 목적어를 장르로 보고 있는데, 결국 융합이라는 게 그 목적어를 어떤 ‘thinking’으로 바꾸는 것이다. 제가 현장 참관했던 모든 컴퍼니의 <피스트>는 무용을 공연한다기보다 주제인 펜싱의 찌르는 장면을 표현하려고 하다 보니까 영상기술을 공연에 도입하게 된 거다. 사실 융합이 결과적으로 이루어지면 그게 목적에 맞게 되는데, ‘일단 기술을 한번 써봐야겠다.’라는 식으로 하면 결국 그 공연을 보고 ‘그냥 해봤다.’라는 감상만 남는 게 아닌가 그런 생각이 강하게 든다. 그래서 모든 컴퍼니에서 했던 예술과 기술의 결합은 그 주제에 잘 맞았기 때문에 이질감이 없었다는 생각이 들었다. 서로 다른 장르의 예술가들이 협업하면서 다양한 장르의 파급효과를 어떤 예술사조로 일으켰듯이 그런 교류, 융합이 필요한 게 맞다.

박선희 : 장르 간 융합이나 기술과의 융합이 요즘 시대 공연계의 화두다. 왜 융합하고 결합해야 하는지의 딜레마에서 창작자, 공연자들이 중심을 잡아야 할 필요가 있다. 제가 현장 참관했던 팀프앙상블의 <발레 메카닉>이 장르 간 융합을 하게 된 이유는 관객 확대, 확장이었다. 현대음악과 무용 장르와 융합을 하면서 무용 장르 관객을 더 확보했다기보다는 음악의 다른 영역의 관객을 더 확대할 수 있다는 경험을 한 것 같다. 이 단체가 이번 공유생을 통해 관객 확대의 경험치를 얻어 매우 긍정적이고, 관객 입장에서도 마케팅적인 측면에서도 융합의 효과를 본 좋은 사례이지 않았을까. 그리고 공유생이라는 플랫폼을 활용하여 지역에 계신 모든 분들한테 선보일 수 있고, 지금 공연계의 화두와 트렌드를 선보일 수 있는 역할을 한 좋은 사례라고 생각했다.

홍사웅 : 창작 이후 사장될 뻔한 작품이 기존 작품에 새로운 제작진이 더 추가되거나 새 스토리가 결합되는 사례도 있을 것 같다. 그런 주목할 만한 사례가 있는지?

윤대성 : 발레에 그러한 사례가 있었다. M발레단의 <발레 안중근>과 서울발레시어터의 <이상한 나라의 앨리스> 사례이다. 이 사업을 통해 작품을 보강할 수 있다는 것에 예술가분들이 매력을 많이 느끼는 것 같다. 작품을 보강하면서 유통할 수 있는 사업이 많지 않아 실제로 현장에서도 엄청나게 큰 매력으로 받아들이고 있다.

박선희 : 처음 사업을 시작했을 때는 창·제작을 모두 지원했다가 창작은 제외하고 제작만을 지원하는 구조변화는 좋은 방향이고, 앞으로 예경이 나아가야 하는 방향이었다고 생각한다. 이런 방향 전환 덕분에 서울발레시어터가 <이상한 나라의 앨리스>라는 기존 작품을 새롭게 변화시킬 수 있었다고 생각한다. 이런 면에서 단체의 역량 강화 노력이 중요하다. 예전에 주목받았고 좋았던 작품인데 기회가 없어서 꾸준히 공연하지 못했던 거다. 경쟁력을 어느 정도 인정받은 작품들인데도 말이다. 이런 사례들이 내년에도 좀 더 생기지 않을까. 기존에 다른 사업에서 창작지원을 이미 받은 작품을 공유생 사업에서 다시 지원하는 것을 예산 중복지원이라고 생각한다면, 여기서 고려해 봐야 하는 가치는 비용의 경제성보다 작품에 생명을 더 만들어줬다는 데서 찾아야 하지 않을까 생각이 든다.

홍사웅 : 지역문화재단, 문예회관을 통해 유통 관점에서 작품을 추천받아 서울에서 공연을 선보이고 다시 지방으로 유통할 수 있도록 <리:바운드>를 추진 중이다. 두 분께서 현장 참관과 심사도 하셨는데, 어떻게 보셨는지 발전 방향을 제언해주신다면?

윤대성 : 핵심은 콘텐츠라는 생각을 많이 했다. 얼마나 좋은 작품인가, 콘텐츠 선정이 얼마나 중요한가, 추천을 받아서 올라온 작품들을 얼마나 잘 안배해서 뽑는가. 또 장르 안배도 필요할 것이고. 기획·제작 단계부터 장르 편중이 있을 수 있으니까. 그래서 좋은 작품을 뽑아서 더 좋게 만드는 게 이 사업의 핵심이 될 수 있겠다는 생각이 든다.

박선희 : 리바운드라는 네이밍을 잘하셨다고 생각한다. 지역을 감안해야 한다는 게 이 사업의 핵심 위험요소로도 보이지만, 이 위험요소를 리바운드 사업의 성패를 좌우할 기회로 봐야 할 것 같다. 좋은 작품을 만들기 위해 예경 차원에서 지원하는 부분이 당연히 있을 것이다. 리바운드 사업은 일시적인 사업계획인가?

홍사웅 : 아니다. 내년에는 예술의 전당과 협력하려 준비하고 있다. 지역의 공연이 전국으로 유통‧확산될 수 있도록 리바운드 사업은 지속하려 한다.

박선희 : 장기적이라면 더욱 ‘일종의 수요자 측면에서 봤을 때 수요가 많지 않을 것이다.’라는 것을 염두에 두고 이 리바운드 사업을 설계해야 한다고 생각한다. 이 사업을 지속할 만큼 참여할 공연단체가 풍부할 것인지도 살펴봐야 한다. 지속 사업으로 가자면 단체의 시장성을 개발해야 하는 건데, 좋은 공연을 만들 수 있는 단체로 역량을 강화하도록 지원해 줄 것이 무엇인가를 생각해야 한다. 예경 차원에서 퍼실리테이터가 필요한지 코디네이터가 필요한 수준인지 잘 모르겠지만, 여러 요소를 패키지로 서비스해야 하지 않을까 싶다.

박선희 : 공연장과 인터뷰했을 때 유사 지원사업과 무엇이 다른지 여쭤보면 답을 안 한다. 비슷하다는 말이다. 하지만 예경 측에 바라는 건 분명히 있다. 다른 기관과 달리 예경은 예술경영을 도와주는 거 아니냐고 말한다. 이처럼 공연장은 지원받고 싶은 요소들이 명확한 것 같다. 즉 극장을 경영하는 데 필요한 요소들을 배우고 싶은 것이다. 예경이 우리의 체질을 좀 바꿔주는 내부적인 도움을 줄 수 있지 않을까? 즉 경영 컨설팅을 같이 보조해 주길 바란다는 것이다.

윤대성 : 무용단체도 ‘예술경영지원센터니까 예술경영을 도와줘야 하는 거 아니에요?’라는 말을 했다. 공유생 사업은 다른 지원사업보다 행정 서류도 많고 절차도 복잡해 예술단체들이 처음 경험해 봤을 것이다. 막상 사업을 시작했는데 인력이 너무 제한적이고, 지원사업의 금액 규모가 크고 금액에 따른 서류와 절차가 많아 감당이 안 된다고 한다. 그러니 예경에서 행정을 배울 수 있게 같이 해줬으면 하는 거다. 예술단체들의 예술 행정 역량은 아직 잘 갖추어져 있지 못한 상황이다. 그런데 이 사업을 하려면 행정력이 꼭 필요하다. 그래서 단체 역량 강화 교육이 같이 가야 한다는 생각이 든다. 이런 사업들을 심사할 때 기획자 역량을 중요하게 보게 된다. 그런데 단체들은 무용이나 연극을 하다가 이제 기획자로 돌아선 친구들을 다시 쓰는 차원에서만 기획에 접근하고 있다. 그런 친구들이 기획 역량이 부족하니까 기획력과 행정력이 필요한 사업에 뽑히고 나서 ‘예술경영을 도와주세요.’라는 말이 나오는 것이다. 단체가 관객을 생각하고 극장과의 협력을 생각하기에는 너무 당장에 급급한 것이다.

홍사웅 : 오늘 두 분 말씀하신 내용을 정리해 보면, 결국 공연과 관객은 뗄 수 없는 관계인 것 같다. 공연단체와 공연장 모두 관객을 중심으로 생각하고, 협력해야 한다는 말씀에 공감한다. 그를 위해 단체의 역량 강화, 협력 주체인 공연장의 경영 역량 강화 또한 예경에서 지원을 해 나가겠다.
마지막으로 전반적으로 앞으로 저희가 개선하고 보완해야 할 부분들 위주로 종합적인 말씀을 해 주신다면?

윤대성 : 예경에서 하는 사업 자체의 관점이 기존의 예술위, 지자체 문화재단에서 봤던 관점과 엄청나게 다른데, 그것에 대한 인식이 아직 널리 알려지지 않았다. 예경 사업의 취지가 먼저 잘 전달돼야 할 것 같다. 그래서 예술단체와 공연장의 인프라라든지 역량이 강화돼서 궁극적으로 모두 발전했으면 좋겠다. 이 관점을 이식하는 역할이 너무 중요해 보인다. 급급하게 말고, 그 인식 변화를 얼마나 시킬 수 있겠는가. 그러자면 단년 사업에는 한계가 있고, 반대로 다년 사업을 한꺼번에 내기에는 예술단체의 기획 역량이 부족하다. 지원 트랙을 더 촘촘하게 만들어서 기획적으로 부족하더라도 현장의 역량을 강화하면서 이 사업에 참여할 수 있으면 좋겠다. 그것을 현장에서도 바라고 있다.

박선희 : 공연예술의 시장성과 산업화를 논하는 건 일반 영리기업의 사고방식과 유사하게 흘러갈 수밖에 없다고 봤을 때, 지금은 경쟁도 너무 심하고 사회변화가 급속하고 기술도 어떻게 바뀔지 모르는 상황이다. 이런 상황에서 예술단체들은 그야말로 딱 발밑만 보고 한 걸음, 한 걸음 내디딜 수밖에 없다. 장기적인 큰 비전을 보면서 갈 수가 없는 상황이다. 예경에서 중단기, 그러니까 2~3년 정도의 미래만 내다보고 갈 수 있게 해 주면 어떨까 싶다.

홍사웅 : 현장에서의 인식 제고는 너무 중요한데 2년 차밖에 되지 않았기 때문에, 예경이 하고 있는 사업 취지의 전달이라든지 아니면 현장의 인식을 바꾸기에는 아직 좀 미약한 단계일 수도 있다. 지금은 중기적인 전략도 필요하고, 유통 관점의 사업이다 보니 관객에 대한 부분에서 고민을 놓치면 안 된다는 중요한 말씀을 해 주신 것 같다. 우리가 가지고 가야 하는 방향과 정책적 변화 사이의 접점을 잘 맞춰 나가야 하는 내년이 공유생 사업에 굉장히 중요한 시기이므로, 더 많은 현장 관계자들의 목소리를 듣는 시간을 가져야겠다. 앞으로도 공유생 사업에 많은 관심과 제언 부탁드린다.