예술시설물의 운영을 담당하고 있는 매니저들이 하나같이 하는 말이 있다. 첫번째 운영비는 항상 오른다. 두번째 수입은 보장할 수 없다. 수입원을 늘이는 것이 하나의 수입원을 통해 기관을 운영하는 것보다 리스크를 줄인다. 그리고 수입원이 둘 있는 것보다 다섯이 있는 편이 훨씬 더 리스크를 줄일 수 있다. 비예술활동을 통해 수입을 올리는 것도 경영 전략의 일부이다. 이 글에서는 공간을 운영하는 기관들이 다양한 비예술활동을 통해 수입원을 늘인 사례들을 보여주고자 한다. 케이터링, 컨퍼런스 유치, 기념품 등의 판매사업, 공간 임대 등이 일반적이지만, 유럽쪽을 살펴보면 특별한 예들이 눈에 띈다. 호스텔 셀리시아는 구 군사병영을 호스텔로 변형시킨 예로 지역예술가들의 참여로 각 침실이 예술공간으로 거듭났다. 이 호스텔은 론리 플래닛에 "세상에서 가장 히피적인 호스텔"로 등재되어 있다. 이 호스텔을 통해 슬로베니아 류블랴냐 시의 군사지역, 교도소 지역은 문화적인 명소로 바뀌었고, 수많은 관광객을 유치했다. 독일 베를린의 우파 파브릭은 유기농 베이커리를 운영해 매년 일정정도의 수입을 거두고 있다. 물, 전기, 열도 자체 생산/소비하고 있고, 남는 양은 되팔아 이윤을 내고 있다.(중략) 오스트리아 빈의 WUK은 자전거 수리점을 운영하기도 한다. (중략) 음식 장사로 성공한 케이스들도 있다. 하지만 손해를 볼수도 있고, 특히 레스토랑은 위험부담이 크고, 케이터링도 예외는 아니다. 대부분 알코올 음료를 함께 파는 경우, 대부분 이익을 내고 있는 것으로 보인다. 2,600석 규모의 벨파스트 워터프론트는 매년 50만명의 관광객이 찾는 명소로 브라세리(Brasserie; 알콜류를 함께 파는 레스토랑의 일종/역주)를 운영해 이익을 내고 있다. 네덜란드 암스텔담의 멜크베그는 1년에 25만개의 티켓을 판매하고 있는 록/팝 콘서트 장인데 바를 함께 운영하고 있고 1년에 약 300유로 (한화 50억), 120만유로의 순수익 (한화 20억)을 거두고 있다. 관객들은 무용/연극 관객보다 두당 4배이상의 음료를 사먹는 것으로 보인다.(중략) 컨퍼런스, 모임, 교육 행사, 결혼식, 파티, 상품 런칭 이벤트를 위한 대관도 한 방법이다. 그러나 호텔이나 컨퍼런스 센터 등의 전문기관에 비하면 경쟁력이 떨어진다. 경험있는 관리, 효과적인 마케팅, 높은 서비스 수준이 보장된다면 해볼만하다. 미국의 많은 공간들이 이 방법을 쓰고 있기도 하다.(중략) 방문객수가 관광지만큼 많지 않고, 좋은 입지에 위치하지 않는다면, 별로 좋은 방법은 아니다. 이런 경우에는 기념품, 책방 등의 중규모 리테일 숍을 만드는 것도 방법이다. 비영리기관의 경우 별도의 법인을 통해 상업행위를 하면서 세금을 절약하는 방법도 있다. 예산 관리, 통장 관리, 계산서 발행, 사무용품 구입등은 별도로 진행해야 한다. 혹은 CIC(Community Interest Company;2005년 영국에서 발생된 새로운 형태의 회사체)를 설립하는 것도 좋은 방법이다. 자본금을 만들기 위해서는 기업 후원 (바의 경우는 양조장의 후원을 받는등), 비영리은행(Charity Back)의 대출, 펀드레이징 등을 고려할 수 있다. (중략) 비예술활동에 투자가 많아지면, 그 기관의 주목적인 예술활동에는 소홀해지는 경우가 있다. 비예술활동이 논란의 도마에 올랐다면 그때는 바로 비전을 재점검하고 비전이 흐려졌는지 아닌지 먼저 생각해봐야 겠다. 글: 폴 보겐 출처: Arts Professional